A propos de Laetitia
Nous perdons une part de l’intelligence humaine chaque fois que nous apprenons à une personne, à devenir plus conforme avant de lui demander ce qu’elle voit & pourquoi.
Je me méfie depuis longtemps des modèles qui savent déjà quelle réponse est attendue, de l’autorité qui confond sa position avec la justesse de son jugement & des systèmes qui classent correctement ce qu’ils savent reconnaître… tout en passant à côté de tout le reste.
Une personne peut apprendre à très bien fonctionner dans ces modèles : réussir, diriger, être reconnue.
Et avoir passé des années à retenir une partie de sa pensée pour y parvenir, ne plus ressentir de satisfaction ou de sens.
C’est probablement l’une des questions qui m’intéresse le plus aujourd’hui : qu’est-ce qui devient possible lorsqu’elle n’a plus besoin de se limiter ou se réduire ?
Je suis Laetitia Pontillon
Je travaille avec des dirigeants et des entrepreneurs à haute intensité, souvent neurodivergents, dont la manière de penser, le parcours et parfois le fonctionnement rentrent mal dans les catégories habituelles.
Je regarde la même personne quand elle prend une décision dans son entreprise, quand elle doit tenir sous pression, quand une relation se tend ou quand elle rentre chez elle le soir avec encore quinze conversations ouvertes dans sa tête.
Je change de point de vue, pas de personne.
Coach, fondatrice de Leaders d’Exception et speaker.
Deux parcours
qui en deviennent un
Depuis plus de vingt ans, j'étudie le fonctionnement humain.
Je suis allée chercher dans plusieurs disciplines parce qu'aucune ne répondait seule aux questions qui m'intéressaient, avec la même habitude depuis le départ : comparer ce qu'elles affirment à ce qui se passe réellement.
Pendant ce temps, j'ai aussi travaillé dans le commerce puis dans la direction. Des années sur le terrain, au contact des clients et des équipes, puis des responsabilités de management, des recrutements, des résultats à produire, des décisions à prendre, dans un point de vente qui a dépassé le million d'euros de chiffre d'affaires.
Je connais la décision prise à quatre heures du matin avec l'estomac noué parce qu'aucune des options n'est satisfaisante.
Je connais le moment où une équipe attend que vous décidiez alors que vous ne disposez pas de toutes les informations, le jour où votre propre fatigue commence à modifier votre manière de parler, la difficulté de laisser quelqu'un faire autrement que vous sans avoir envie de reprendre immédiatement la main.
Pendant, longtemps, j'ai considéré ces deux parcours comme séparés, alors qu'ils ne l'étaient pas : une seule mécanique, deux scènes.
Nos réactions à l'incertitude, au conflit, à l'autorité, au risque ou à la perte de contrôle ne restent pas dans une salle de réunion, elles s'étendent autour de nous dans tous les domaines, parfois sous différentes formes.
À l'école primaire, une enseignante m'a dit que je ne serais bonne qu'à faire femme de ménage.
J'étais encore une enfant, elle s'est ensuite appliquée à confirmer son jugement en m'humiliant régulièrement devant la classe.
J'étais aussi cette élève dans la lune qui regardait les papillons par la fenêtre et cessait parfois d'apprendre dès qu'elle ne comprenait pas à quoi servait ce qu'on lui demandait.
Longtemps, les autres ont eu davantage confiance dans leur interprétation de mon fonctionnement que moi dans la mienne. Cela laisse des traces, mais apprend aussi, avec le temps, à regarder de très près ce qu'une personne fait de l'autorité qu'elle détient.
Quelques années plus tard, à la faculté de psychologie, une professeure m'a dit :
« Soit vous rentrez dans le moule académique, soit cette classe n'est pas pour vous. »
Je suis partie.
Je n'ai jamais cessé d'apprendre, au contraire. Ce que j'ai fini par identifier, c'est la différence entre apprendre et déléguer son discernement, "écouter" les dissonances au lieu de les faire taire.
C'est ce que je sais faire de mieux aujourd'hui : "voir" vite ce qui ne colle pas, dans une situation comme chez une personne, puis trouver les mots pour qu'elle avance par elle-même.
À l’épreuve du réel
Une théorie m’intéresse pour ce qu’elle explique, ses limites comptent tout autant.
Je croise les disciplines, confronte les idées et observe ce qui produit réellement des résultats.
Au fil des années, j’ai crash-testé énormément de méthodes. Un test, un diagnostic ou une grille peuvent donner une information pertinente, je refuse cependant, de leur confier la lecture d’une personne, toujours plus complexe et dépendante de la situation.
Ce que j’observe le plus souvent chez les profils à haute intensité ?
Il est majoritairement préférable de retirer des conditionnements plutôt qu’ajouter une nouvelle approche.
Après plus de vingt ans de formations cumulées, je n’ai encore rencontré aucune méthode capable, seule, d’expliquer un être humain et de produire des résultats qui tiennent dans le temps.
L’origine de Leaders d’exception
Plus les responsabilités augmentent, moins nous pouvons nous permettre de décider à travers des modèles qui ne nous correspondent pas ou sous des couches de méthodes accumulées pour résoudre des problèmes mal identifiés.
Les profils à haute intensité apprennent très tôt à contenir leur manière de penser, de ressentir ou de réagir pour rester compréhensibles, acceptables et efficaces dans des modèles pensés pour d’autres fonctionnements.
Les profils à haute intensité, neurodivergents, aux parcours non conventionnels, ont appris très tôt à contenir leur manière de fonctionner penser, pour rester compréhensibles, acceptables et efficaces dans des modèles pensés pour d’autres fonctionnements.
Cela peut fonctionner longtemps... Jusqu’au moment où l’effort demandé devient trop coûteux.
Le plaisir diminue, le temps manque, les liens relationnels se détériorent, les journées se remplissent plus vite qu’elles ne se libèrent, laissant un goût amer de non-sens quotidien. Et ce, malgré un haut niveau d’implication : il devient impossible d’être réellement disponible partout, pour son entreprise comme pour les personnes qui comptent.
Leaders d’exception est né de là : Un leader n’engage jamais uniquement la vie de celui qui l’exerce.
Sa manière de décider sous pression, de traiter l’autorité, le désaccord ou l’incertitude se retrouve dans son entreprise, dans ses relations et dans la manière dont les autres apprennent à penser, décider et agir autour de lui.
C’est pour cela qu’un leadership d’exception dépasse toujours la personne qui l’exerce, jusque dans ce qu’il change autour d’elle.
Quelques touches perso
Avant 10 h et mon premier expresso, mieux vaut éviter les grandes décisions, ou les discussions.
J’aime les vinyles, leur souffle dans mes tympans, leurs petits craquements, ce son imparfait qui finit par rendre la musique parfaite.
J’ai un faible pour les vieilles voitures, surtout celles dont on reconnaît la ligne avant même de voir l’écusson.
Je peux aimer le mouvement, les gens, une salle pleine, puis avoir besoin de couper, m’isoler un temps, marcher dehors, avec mes animaux ou en montagne.
Les mythologies anciennes, leurs vérités “cachées”, la connaissance, les lectures instructives peuvent facilement m’embarquer pendant des heures.
Et depuis ma jeunesse, je ne me lasse toujours pas de regarder des gens se retrouver dans un aéroport. Le meilleur de l’humain, sans avoir besoin d’une catastrophe pour le voir surgir.